管理全球供應鏈風險的三個控制閥

[羅戈導讀]2020年鼠年春節以來,各地企業因疫情而導致的停工進而又復工的行動,這過程中所呈現出來的供應鏈風險已被社會各界高度關注。當今企業的供應鏈運營日益全球化,供應鏈上下游企業緊密鏈接。

揭開智能制造數字化先驅的DNA,分享實踐親歷者的供應鏈卓越與數字化轉型的經驗

2020年鼠年春節以來,各地企業因疫情而導致的停工進而又復工的行動,這過程中所呈現出來的供應鏈風險已被社會各界高度關注。當今企業的供應鏈運營日益全球化,供應鏈上下游企業緊密鏈接。其中那些跨國經營的企業是更為嚴峻,它們要面對國外子公司信息不透明、現金流短缺、運營成本上升、訂單交付不穩定等種種挑戰,管理供應鏈風險顯得尤為迫切。

我本人曾在幾家歷史超過百年的企業做過,它們都經歷過第一次世界大戰、第二次世界大戰、中東石油危機等全球性蕭條洗禮,因此它們都較早建立起了比較完善的風險管理機制。因為供應鏈的全球化,我最近幾年也一直與同行交流如何管理全球供應鏈風險,目前正好碰到同類情況,復盤一下管理全球供應鏈風險。

我認為那種事后諸葛亮做事方式肯定沒用的,管理全球供應鏈風險最重要的是要事先建立預防機制,我稱之為控制閥。下文分享我梳理總結的這些百年企業的供應鏈風險管控實戰經驗。

第一個控制閥,建立一體化的供應鏈組織。

典型的供應鏈組織下面包括計劃、采購、生產、訂單履行、物流等職能組織,它們是如何組織起來的,實際上是很有講究的。國內企業目前情況都是轉型為集團化組織,所以供應鏈組織相對應也是需要分為集團供應鏈組織和工廠供應鏈組織兩個層級。

有些企業在國外建立工廠,或者收購當地工廠,面臨供應鏈全球化的挑戰。對于公司管控機制而言,供應鏈組織必須是一體化的,在運營實踐中組織上是要分為全球供應鏈組織和地區供應鏈組織兩個層級。在全球供應鏈組織中,有全球采購、全球物流、全球生產、全球訂單履行等。全球層面供應鏈實踐有:全球銷售運營計劃、全球需求匯集、全球訂單分配、全球物料分配等。

由于供應鏈管理所涉及的商業活動是跨越組織內外的,很多業務單靠供應鏈組織是無法解決的,所以建立跨組織的協同機構可以解決業務挑戰。比如我曾任職的一家公司它設立了跨組織的全球供應鏈決策委員會、全球需求匯集委員會、全球戰略采購委員會、全球供應鏈現金管理委員會等,對于供應鏈管理特別重要的主題實施專項管理,我也有幸成為里面的成員或者地區代表,學到了全球供應鏈管理的精妙之處。

第二個控制閥,建立端到端的供應鏈流程。

供應鏈管理要實現管控效果,必須要走完計劃循環和訂單履行循環一個完整的供應鏈業務閉環。但如果是一個全球化的供應鏈組織,計劃循環的一部分流程是進入全球組織,另外一部分流程是進入地區組織。同樣的,訂單履行循環也是如此。

以采購流程為例,我們先要把采購流程按照端到端原理梳理清楚,稱之為尋源到付款。一般說來,戰略采購流程包括:供應商尋源、招投標、服務水平談判、服務協議簽約、合同管理、供應商管理等,運營采購流程包括:物料需求計劃、物料申請、生成采購訂單、或者供應商call-off訂單、物料收貨、貨單驗證、發票入賬等。戰略采購流程一般歸屬于全球采購組織,運營采購流程則歸屬于地區采購組織。

全球供應鏈組織的最重要任務是與全球銷售組織業務銜接,實施需求供應平衡業務流程活動,輸出全球交付計劃,指導地區供應鏈組織的生產活動。全球供應鏈組織的計劃、采購、生產、訂單履行、物流等流程與地區供應鏈組織的計劃、采購、生產、訂單履行、物流等流程,它們是如何銜接的,要考慮很多因素的。這些知識都來自于領先企業實踐,書本上百度上是找不到的。

第三個控制閥,建立可視化的供應鏈系統。

隨著供應鏈管理全球化,企業家發現要了解國外子公司的信息異常困難。根因是沒有實施供應鏈管理最佳實踐,組織結構是煙囪型組織,而不是客戶導向流程型的組織。因為業務流程之間不是無縫鏈接反而是斷裂的,造成流程信息不能有效地在供應鏈上下游企業傳遞。我們首要任務是組織和流程重組,使之達到供應鏈管理最佳實踐的基本要求。

在建立了供應鏈管理最佳實踐的基礎上,利用信息技術特點,可以逐步實現供應鏈信息化。早年我曾在一家企業工作時,這家企業的董事恰好是集團董事長兼全球CEO。之后集團在這位CEO領導下,二十多年來至今日,一直是行業里世界第一。我曾特地問了他如何管控國外子公司業務,他告訴我,管控國外子公司最有效的方法就是建立高效的信息系統。對于任何一家國外子公司,虧損或者盈利,總部在投資前做了細致分析,因此心里是有底的。在進入正常商業運營后,管理供應鏈風險是管理者的重要使命,我們要知道現在它正在發生什么,以便我們采取必要的行動。

全球化的供應鏈系統是分不同的控制層級,集團->地區->國家->運營公司,或者集團->事業群->事業部->運營公司。ERP系統是最核心的信息系統,我個人體會只要踏踏實實把ERP實施好使用好,80%的信息化價值就實現了。在最基本信息系統建立后,根據不同業務需求,開發不同的信息系統。基層管理者都知道存貨是供應鏈管理的核心,可以說供應鏈管理基本是圍繞著存貨在運轉。當企業組織全球化后,管理全球存貨非常頭痛。某一個國家庫存過多并不代表集團存貨過剩,可能另一個國家對這批存貨有客戶需求。我曾工作過的一家企業為了優化全球存貨管理,開發了一個全球庫存可視化共享云平臺,改善成效非常顯著。

我最后特別強調供應鏈管理的完整性,這樣控制閥機制才是最有效的。社會上不少人把采購說成就是供應鏈管理,或者把計劃說成就是供應鏈管理,種種怪異說法,這就好比瞎子摸象寓言,摸到大象尾巴說大象是一根繩子,一個缺失整體要素的供應鏈管理,會誤導很多管理者,把企業引入危險的歧路。

后記:本文作者為專注實效落地的供應鏈管理實踐人士。《里程碑數字化供應鏈》公眾號均為原創文章,歡迎關注或留言。如轉載請備注公眾號名稱、鏈接等,原創不易感謝支持。文章僅代表作者個人觀點。

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